Тимур Догадкін з фонду Pragmatech розповідає про особливості підходу для генерації ідей Design Thinking і проблемах, які ставлять під сумнів його універсальність.
Що таке Design Thinking
Якщо ви коли-небудь будували стартап, то скоріш за все чули про сумну статистику в 0,3% компаній, які досягають умовного успіху – так називають оцінку компанії на рівні $100 млн і закриття нею раунду В. Існує багато проблем чому стартапи “завалюються”: від розбіжностей засновників до недофінансування, але сьогодні ми говоримо про причину смерті 42% компаній – банальна відсутність потреби в створюємому продукті чи послузі.
Як ви могли зрозуміти, проблема такого рівня не могла довго знаходитись без рішення, тому співробітники Stanford d.school запропонували фреймворк створення інноваційних рішень, заснованих на принципі інкрементального розвитку – Design Thinking. Для тих, хто не знайомий з цим методом, прошу, не засуджуйте його по назві, адже він застосовуємий далеко за межами дизайну, а його євангелісти переконані в універсальності застосування для креативного вирішення досить широкого спектру завдань: від ремонту квартир до запуску нового бізнесу.
Але тут я б хотів піддати сумніву універсальність підходу Design Thinking для генерації бізнес-ідей і звернути увагу на кілька проблем фреймворку. Але спершу, розберемось у наступному.
Як працює Design Thinking
Якщо дуже спрощено, процес виглядає так:
- Empatize – проведіть серію глибинних інтерв’ю з потенційними користувачами і покупцями
- Define – визначте користувацькі завдання, які мають високий пріоритет, розповсюдженість, і при цьому виконуються з великими зусиллями
- Ideate – придумайте більш ефективне рішення завдань
- Prototype – зберіть MVP, в основі якого буде представлено рішення
- Test – визначте, наскільки ваше рішення спростило виконання завдань – в часі, грошах, кількості залученого персоналу і т.д.
Простота та інтуїтивність такого підходу швидко принесли йому популярність, а після того, як Design Thinking стали використовувати в таких компаніях, як Google, Apple, Samsung, він і взагалі перетворився в галузевий стандарт генерації інноваційних ідей. Але як завжди буває з популярними фреймворками – вкрай часто його використовують на марно, без розуміння контексту застосування і потенційних ризиків.
Білі плями
Коли ви готуєтесь прийняти стратегічні рішення для компанії, як випуск нового продукту, зміну моделі дистриб’юції чи позиціонування – абсолютно логічно зменшувати фактор невизначеності, простіше кажучи – врахувати якомога більше ризиків і можливостей. Тому, в Pragmatech ми використовуємо дещо видозмінену модель 3С, запропоновану в оригінальному вигляді Кен’їті Омае, бізнес-консультантом і партнером McKinsey & Company. Суть цієї моделі вкрай проста і в нашому прочитанні об’єднує три ключові для компанії контексту: Category, Competitors, Customer – які необхідно утримувати в фокусі уваги, для побудови цілісної і життєздатної стратегії.
Як стає зрозуміло, ключова перевага, так і недоліком Design Thinking є його людиноцетричність – повний фокус на потребах потенційного споживача, але часткове ігнорування навколишнього середовища.
Давайте спробуємо більш детально розібратись, які ризики за собою несе саме цей підхід.
Category frame
Часто буває, що на етапі Ideation команда перестає думати в рамках існуючих товарних категорій і замість умовного стейтменту: “Будем виробляти LMS для франшизних мереж, щоб спростити онбордінг лінійного персоналу”, почитає придумувати все наново.
“Такий підхід має за собою 2 ризики – ви можете потрапити в небезпечно маленьку товарну категорію розміром в кілька десятків мільйонів доларів, вирости в якій до рівня серйозної компанії вам не дасть ринок, або ж зовсім не придумати дещо настільки інноваційне, що не має для себе сформовану категорію.
Останній приклад не обов’язково є поганим сценарієм для майбутнього стартапу, але має ключовий ризик – в умовах максимальної невизначеності вам потрібно буде витрачати значні кошти на формування знань навколо нової товарної категорії, в той час як гравець №2 може вийти з опозиціонуванням: “Ми робимо те ж саме, але кілька додаткових особливостей, і дешевше на 20%”, перекривши різницю в ціні значно меншими витратами на маркетинг.
Competitive landscape
Ваш респондент може нічого не знати про те, що його потреби легко вирішуються сотнею практично ідентичних рішень. Тому, коли ми упускаємо конкретне середовище, ви можете опинитись в одній з досить незручних ринкових ситуацій: висока конкуренція, нечесна конкуренція і відсутність конкуренції.
У випадку з високою конкуренцією, таке стається в старих і комодизитованих нішах, де різниця в характеристиках продукту при виборі незначні, або важко досягаємі при виробництві. Ефективно конкурувати в таких умовах можна за рахунок зниження ціни разом з підвищенням операційної ефективності компанії, щоб витримати норму маржинального прибутку, але ефективність такої стратегії прямо залежна від розміру компанії, а тому не підходить для нових гравців.
Фактор нечесної конкурентної переваги – дещо, чим володіють конкуренти, впливає на рішення про покупку їх продукту і що неможливо або недоцільно купити за гроші. Один з можливих прикладів стається в нішах, де бізнес-модель залежна від мережевого ефекту – наприклад, маркетплейси або соціальні мережі.
Технічно так можна зробити і другий Facebook або Amazon, нехай і ціною шалених витрат, але він не буде мати своєї цінності поки ним не почнуть користуватись мільярди людей. Саме відповідна база активних користувачів, яку не зможе одномоментно, а скоріше отримати в далекій перспективі новий гравець і створює фактор недобросовісної конкуренції.
Але якщо ви знайшли нішу в якій повністю відсутні як прямі, так і умовні конкуренти – вітаю, ви погану валідували потребу. Навіть якщо ви винайшли перший в світі телепорт, а на ринку нема ні одного прямого конкурента з схожими товарами – в світі існує безліч умовних конкурентів, які працюють в сегменті мобільності: авіакомпанії, служби таксі, персональний транспорт і т.д. Тому відносьтесь з особливою обережністю до ринкових ситуацій, де на вашу думку відсутні обидва типи конкурентів – це індикатор помилок при позиціонуванні нового продукту.
Buying intent
В ході інтерв’ю вкрай важко виявити реальні наміри респондента купити конкретний продукт або послугу. Вам допоможуть розповідати про складнощі з виконанням завдань і як весь відділ страждає з цим вже довгий час, і коли діло дійде до купівлі – ви почуєте купу відмазок. Існує 2 способи уникнути схожої ситуації і перевірити настрої споживачів ще до того, як у вас буде готовий прототип.
Найшвидший і найрозповсюдженіший спосіб – аналіз кількості комерційних пошукових запитів у категорії. Зазвичай це низькочастотні, деталізовані запити з приставкою “кпити”, “підписка” і т.д. Сумарна кількість таких запитів, і вартість кліку і рівень конкуренції дозволяє вам апроксимувати САС (вартість залучення клієнта) і порівняти з очікуваним LTV (сумарним виторгом від одного клієнта на протязі його життєвого циклу). Якщо співвідношення більше 1/3 – рівень попиту обраної категорії не відповідає вашій бізнес-моделі.
Другий спосіб – більш точний, але вартісний. Зробіть простий лендіг на одному з конструкторів сайтів з просуванням вашого, ще не існуючого продукту і запустіть тестову рекламну кампанію. Не варто вкладати значні кошти в медіа бюджет – для перевірки 1 сегменту користувачів і однієї географії вистачить і 1000 доларів, при якісному таргетингу. Додатковий плюс такого підходу – крім вже загаданої точності, являються і самі ліди. У вас ще немає продукту що їм щось продати, але наявний контакт створює можливість для проведення додаткових інтерв’ю з користувачами.
Що змінити
Використовуючи метод Design Thinking ви, імовірно, зможете створити новий продукт або послугу, яка здивує і споживача і інвестора. Але якщо ви хочете знизити рівень ризику – врахуйте в роботі над майбутнім стартапом наступне:
- Ви можете сильно зекономити час, зайнявшись реверс-інжинірингом інвестиційного портфелю крупного венчурного фонду. Це вам надасть розуміння про продукти і категорії в які венчурний бізнес готовий інвестувати на ранніх етапах
- Коли у вас є перелік цільових категорій – уявіть їх ТАМ (Total Addressable Market) i CAGR (Compound Annual Growth Rate). Немає єдиного показника, який скаже вам, що вибраний вами ринок хороший, але ми намагаємось дивитись на об’єм вільної ринкової ліквідності (TAM x CAGR) – якщо вона більше $100 млн., то така категорія може нас цікавити
- Оцініть зрілість ринку, в цьому вам допоможуть прості сигнали: кількість конкурентів, вік найстарішої з діючих на обраному ринку компанії, об’єм інвестицій і стадії інвестиційних раундів. Намагайтесь знайти молодий ринок, на якому існують кілька ключових гравців, успішно підвищивших інвестиції
- Не соромтесь класичних моделей оцінки зовнішнього середовища – PEST i Porters 5 може і звучать як щось з програми університету,, але допоможуть уникнути дитячих помилок. Повірте, ви образитесь, якщо виявиться, що ваш AdTech-стартап вбила політика Google на демонтаж third-party cookies
- Не забувайте за конкурентний аналіз – окрім класичних записів на демо продукту, варто також звертати увагу на соціальні профілі ключових осіб в фірмах конкурентів, часто в ході інтерв’ю і підкастів вони діляться корисною внутрішньою інформацією
- Тестуйте попит до готовності продукту – лендінг вартує дешевше марно затраченого часу і дає можливість зібрати первинну базу для кастдевів.
