Психолог, масовик-витівник або панацея? 5 помилок на рахунок ролі HR в компанії і яка вона насправді

Роман Катеринчик, засновник IT-компанії Artjoker і Фінтех-компаній MyCredit і Oncredit, поділився найрозповсюдженішими помилками власників бізнесу на рахунок ролі HR в їх компанії, а також розкрив інсайти, які допомагають налагодити ефективну співпрацю обох сторін.

.                .                .

Якщо обирати серед усіх спеціальностей в IT-сфері найнеоднозначнішу і наповнену міфами професію, швидше за все, перемогу візьме HR. Незважаючи на те, що ринок наповнений HR-менеджерами, раз у раз власники бізнесу скаржаться на складність закриття цієї позиції, а також нездатністю найнятої людини вирішити їх завдання.

Коріння цієї незадоволеності лежать в тому, що спочатку зони відповідальності HR визначені найчастіше неправильно.

Власники, наймаючи найпершого ейчара у свою компанію, покладають на них насправді велику надію – прийде людина з дипломом психолога, вирішить усі проблеми людей, і все стануть щасливі. І коли цього не відбувається, то розчарованими виявляються всі сторони – як власник, так і співробітники, і в тому числі сам ейчар.

Якщо з рекрутерами все просто – у людини є список вакансій, є бізнес-процес по їх закриттю, і KPI досить прозорі (швидкість закриття, проходження випробувального терміну, рівень складності закритою вакансії), то якщо говорити про HR-менеджерів, тут з’являються питання.

За 14 років у бізнесі я стикався з низкою помилок на рахунок ролі HR, а також багато обговорював з товаришами-підприємцями портрет і завдання ідеального HR-а. У цій статті я вирішив розібратися, що дійсно вимагати від HR-а, а що не є зоною його відповідальності.

Помилка 1. «Візьму в команду ейчара, і він вирішить усі проблеми з людьми»

Дуже часто буває так, що ейчара беруть у компанію, щоб делегувати йому спілкування з колективом, збір зворотного зв’язку і вирішення всіх проблем, які неодмінно виникають у кожної компанії, де основним капіталом є люди – як, наприклад, в аутсорсингу.

Власник бізнесу втомлюється від того, що йому або його топ-менеджерам необхідно постійно вирішувати питання, пов’язані з демотивацією команди, стимулюванням на результат, наданням зворотного зв’язку людям, а також утриманням цінних кадрів у компанії. «Візьму ейчара – нехай розгрібає все це сам!», Приймає рішення власник, і починає пошук того самого чарівника.

Але якщо до появи ейчара у вашій компанії ніхто зі співробітниками особливо не спілкувався, не давав зворотній зв’язок, а тільки видавав робочі завдання, то прихід людини, якій можна «вилити душу», лише відкриє потік негативу. І будьте готові в ньому захлинутися.

Ейчар, зібравши Теншо, прийде до вас з великим списком, почути який ви ймовірно будете не готові. А вже надати ресурси для вирішення – тим більше.

«Від цього ейчара одні проблеми» – вирішите ви, і або ставите хрест на позиції, або міняєте одного за іншим фахівців, не розуміючи, що проблема куди глибше.

Як бути?

Перш ніж брати в команду ейчара, у вашій компанії повинен бути впроваджений процес з роботи керівників зі співробітниками – тет-а-тет бесіди, в рамках яких надається зворотній зв’язок за результатами, збирається фідбек від людини щодо її задоволеністю своїм зростанням, результатами, а також актуальним теншенам.

Для прикладу, мій топ-5 корисних питань, які варто запитати в рамках особистої бесіди з членом вашої команди:

  1. Які є поточні блокери для реалізації цілей і як я можу допомогти тобі?
  2. За рахунок чого ти втрачаєш багато часу протягом тижня?
  3. Які дві-три нових навички ти хочеш в доступному для огляду майбутньому освоїти на роботі?
  4. Що тобі зараз подобається і надихає в роботі?
  5. Чи є у тебе будь-який фідбек для мене?

Крім того, ваші керівники повинні бути істинними лідерами, за якими тягнеться команда, і це досягається не за один день, а шляхом регулярної роботи над собою.

Прокачуйте свої топи за софт скіллами, такими як емоційний інтелект, уміння давати зворотний зв’язок, а також чути фідбек від співробітників.

Люди завжди будуть йти не від ейчарів, а від керівників, які не здатні бути лідером для них. І тільки лідер здатний вирішувати питання мотивації своєї команди.

Помилка 2. «Побудова корпоративної культури – це повністю завдання ейчара»

Практично у кожної компанії, навіть найменшої, є місія, цінності та бачення, які найчастіше розміщені на сайті і можливо висять як постери на стінах офісу. Цим робота над корпоративною культурою в багатьох компаніях обмежується. А ейчару доручають – як одну з задач – займатися розвитком цією самою корпоративною культурою. Тільки найчастіше завдання не деталізують саме тому, що абсолютно неясно, що ж в нього входить.

Всі ми читали надихаючі історії про культури Zappos, Netflix, Google та інших світових зірок. Тому ейчару призводять ці компанії як приклад, чекаючи, що він самостійно придумає геніальний метод того, як зробити те ж саме з вашою компанією. І коли результату нема, ви знову розчаровуєтеся.

Як бути?

Мало записати на красивому листочку вашу місію і цінності. Все це повинно транслюватися співробітникам, починаючи від їх входу в компанію на співбесіду, в процесі їх роботи в компанії і навіть в момент виходу. Головні транслятори корпоративної культури – це керівники відділів, ви самі (як засновник і часто CEO), а також рекрутери, які є першою точкою контакту при знайомстві потенційного співробітника з вашою компанією. Крім того, цінності повинні відображатися у вашій тематичної політиці – саме з соціальних мереж і сайту найчастіше починається шлях людини в команду.

В одній з моїх компаній ми пропрацювали точки контакту, які допоможуть транслювати корпоративну культуру компанії з першого знайомства, наприклад:

  • Створили спеціальний сайт для гостей, на якому відображено ключові атрибути корпоративної культури компанії, а також відображений дух команди:

  • Ведемо соціальні мережі згідно з tone of voice компанії, щоб люди могли швидко вважати настрій, який панує в колективі:

  • Створили чат-бота, який допомагає адаптуватися новим співробітникам і швидко знаходити ключові відповіді на питання, в тому числі і на рахунок цінностей компанії:

Зазначу, що корпоративна культура в тому числі відбивається і на те, які софт-скіли ви цінуєте в людях, а що вважаєте неприйнятними якостями для члена вашої команди. Це стає основою вашого «портрета співробітника», який ви роздаєте як рекрутерам, так і всім людям, які задіяні в процесі найму. Адже побудувати сильну корпоративну культуру з токсичними людьми, націленими нема на результат, а на відмовки, неможливо. Наприклад, ось короткий опис «портрета співробітника» для однієї з моїх компаній:

Важливо пам’ятати, що якщо ваші слова про цінності йдуть врозріз з діями, то ніякій, навіть найбільш професійний, ейчар не зможе переконати співробітників повірити в те, в що не вірить управлінська команда.

Помилка 3. «HR за освітою повинен бути психологом»

Зрозуміти, що в голові у іншої людини – завдання не з легких. Ось він говорить, що з вами навік, а вже на наступний день пише: «Треба поговорити», і ви самі знаєте що відбувається в 90% випадків після цих слів.

Звичайно ж ми хочемо, щоб в команді була людина, яка, як Професор Х, точно знає, що думає кожен співробітник. А хто краще за всіх може розуміти людей, як не психолог? Звідси ми робимо висновок, що ейчар має бути за освітою психологом, щоб застосовувати всі свої знання на практиці. А ви з топами зможете сфокусуватися на операційних і стратегічних завданнях.

Якщо слідувати такій логіці, готуйтеся, що ейчара будуть сприймати як матусю або «жилетку», і замість побудови системи з роботи з людьми і бізнес-процесів, спрямованих на підвищення ефективності компанії, він буде заспокоювати емоційні зриви, розплутувати інтриги і в решті решт вигорить сам.

Напевно, серед тих, кому я провадив співбесіди у своєму житті, найзгасліші очі і нелюбов до людей були у втомлених кандидатів на позицію ейчара.

Як бути?

Як я написав вище, ейчар, особливо якщо він претендує на роль HR Business Partner, повинен бути в першу чергу системною людиною, який орієнтований на бізнес, а не емоції співробітників. Тому що повинен будувати бізнес-процеси, спрямовані на підвищення результативності співробітників, в тому числі опрацьовувати систему стимулювання і мінімізувати чинники демотивації.

Крім того, у ейчара багато аналітичної роботи – він вивчає конкурентів, вилки зарплат, компенсаційні пакети, кращі практики зі світового досвіду, і продумує, що можна впровадити в компанію.

Ейчар – драйвер поліпшень, генератор ідей, і діяч одночасно.

Якщо ж 80% робочого часу складають тет-а-тети з співробітниками, на яких ті бідкаються в жилетку, то ваш ейчар зайнятий не тією справою.

Помилка 4. «Ейчар повинен проводити перегляди і підвищення»

Ще один дуже небезпечний міф, який може призвести до того, що ви втратите найсильніших фахівців. Делегування такої зони відповідальності, як перегляди зарплат у компанії на ейчара.

Будь ваш HR-менеджер з найглибшим розумінням технологій у компанії, а також обов’язків кожного фахівця, він все одно не зможе замінити роль керівника для співробітника. Тому як тільки керівник цінується співробітником як вищий ешелон влади, право якого “підвищити або не підвищити”.

Найчастіше ейчар навіть не здатний дати розгорнутий фідбек про результати роботи, не кажучи вже про якісну аргументацію рішення компанії щодо подальшої фінансової політики стосовно співробітника.

Як бути?

При перегляді, яким би не був відповідь про підвищення, важливі такі складові як:

  • детальний зворотній зв’язок за результатами роботи за звітний період,
  • авторитет для співробітника того, хто дає цей зворотний зв’язок,
  • чітка аргументація тієї цифри, яку ви даєте або не даєте людині на перегляді.

Тільки керівник відділу здатний закрити це питання, і навіть йому це дається непросто. Це найскладніша частина в роботі з людьми і її не варто делегувати.

У всіх моїх компаніях перегляди і перфоманс рев’ю – зона відповідальності керівника відділу. А ейчар допомагає налагодити цей процес, щоб він став системним, а також стежить, щоб у кожної людини була кар’єрна карта на 3-6 місяців з прописаними професійними цілями.

Помилка 5. «Якщо в компанії текучка, то перший в списку винних – ейчар»

Ця омана нерозривно пов’язана з міфами про те, що ейчар – маг у сфері роботи з людьми. Тому він здатний витягти ситуацію з проблемами в компанії щодо неприйняття командою керівника, токсичною атмосферою, відсутністю взаємопідтримки.

Якщо в тому, що в компанії висока плинність, ви звинувачуєте тільки ейчара або в першу чергу ейчара – проблема плинності швидше за все в вас самих 🙂

Як бути?

Перш ніж звинувачувати у високій плинності ейчара, проаналізуйте:

  • На якому етапі життєвого циклу «відвалюються» люди? Якщо на випробувальному терміні – проблеми в онбордінзі, значить, є сенс провести аудит цього процесу. Можливо, співробітника некоректно вводять у посаду? Або йому не виділяють ментора? Або співробітники беруться наспіх і не відповідають «портрету співробітника»? Або дисбаланс у питанні очікування-реальність (тут має сенс попрацювати з рекрутерами)?
  • В якому відділі текучка? Можливо, один відділ «псує» всю картину, і потрібно попрацювати з керівником команди, провести більш детальне дослідження ситуації конкретно в цьому відділі.
  • Чи не є це «ланцюговою реакцією»? Коли один неформальний лідер йде і за ним тягнеться вся група. У такому випадку потрібна посилена робота керівника відділу з командою людей, що ще залишилися.
  • Причини виходу співробітників? Незважаючи на те, що люди найчастіше брешуть самі собі про справжні причини виходу, все ж є сенс провести аналіз причин, які були названі на exit-інтерв’ю. Скласти список отриманих відповідей і попрацювати над вирішенням зазначених в них проблем.

Наведу приклад із життя. У минулому році ми поміняли комерційного директора в одній із моїх компаній. У зв’язку з високою лояльністю команди до лідеру, який пішов, нам довелося поміняти 85% всієї команди.

І це абсолютно нормально – так як найчастіше найправильнішим рішенням при приході нового керівника буде перезбір людей згідно зі стилем роботи їх нового керівника. І те, що члени старої команди будуть не згодні з новими правилами, теж абсолютно нормально, тому їх буде найправильніше відпустити.

Що насправді входить у зони відповідальності HR-фахівця?

Зазначу, що я поділяю рекрутерів і HRов, так як глибоко переконаний, що у людини повинен бути фокус. Інакше вона втрачає продуктивність. Тому полюванням на таланти повинні займатися одні фахівці, а питаннями залучення, лояльності і підвищенням ефективності – інші. Ось чого я очікую від HR-фахівців у моїх компаніях:

  1. Робота з процесом навчання співробітників: у нас ейчари займаються тим, щоб освітні івенти були системними і на виході ми отримували прокачених фахівців.
  2. Участь у розробці систем стимулювання співробітників. Ейчар у першу чергу зацікавлений у тому, щоб співробітники компанії отримували таку систему винагороди за результат, яка сприяє зростанню їх продуктивності. Тому він повинен брати участь в їх поліпшенні, впровадженні і допомагати керівникам відділів бачити зони розвитку.
  3. Драйвер змін. Щоб корпоративна культура не закисала, а співробітники були залучені в розвиток компанії, саме ейчар має драйв зміни і поліпшення по тому, які є світові практики, які допоможуть нам бути не нудною компанією, а найкращим місцем для роботи. Наприклад, пару років тому ми впровадили внутрішню валюту («арткоіни») в одній з моїх компаній, яку можна обмінювати на корпоративний Мерч. Нараховуються «арткоіни» один одному співробітниками за допомогу в роботі, а також видаються керівниками за досягнення. Це додає драйву і не дає занудьгувати.
  4. Помічник керівників з питань стратегії роботи з людьми. Як я вже писав, що не ейчар має займатися мотивацією співробітників, а їхній лідер. Але ейчар може приносити цікаві інсайти, давати фідбек від команди і пропонувати працюючі моделі для виведення співробітника з червоної зони.
  5. Інтегратор. За Адизесом саме на ейчара покладається така важлива функція, як інтегратор. Це зовсім не означає, що він тільки й має, що пити каву в курилках і знати всі свіжі плітки. Але ейчар має бути таким собі клеєм, який об’єднує всю компанію, все її команди і відділи, не допускаючи сепарації і нездорової конкуренції між ними.

Більше інсайтів про роботу з людьми читайте в моєму ТГ-каналі.

Автор: Роман Катеринчик, засновник IT-компанії Artjoker і Фінтех-компаній MyCredit і Oncredit

Читайте також:

Від 15 000 до 55 000 грн. Скільки заробляють HR в Україні і що впливає на розмір зарплати

banda.media

Обязательно подпишитесь на наш Telegram канал

ПОДПИСЫВАЮСЬ
ПОТОМ