Як виростити керівника всередині компанії. 10 принципів від Романа Катеринчика

Роман Катеринчик, засновник IT-компанії Artjoker і фінтех-компаній MyCredit і Oncredit, розповів про досвід ідентифікування потенційних лідерів в компанії і підготовки їх в керівників.

Роман Катеринчик


Одна з головних моїх гордостей в бізнесі – це те, що більшість топів в першій IT-компанії, яку я заснував – це люди, які прийшли до нас джунами. За 7-10 років ми пройшли всі етапи становлення, пережили багато криз і складних ситуацій в компанії, і сьогодні це вже повноцінні керівники відділів.

У статті я розповім про те, як виростити керівника всередині компанії, на якого можна делегувати широкий діапазон відповідальності, і який буде приносити вашій компанії зростання і високі результати.

В одній з кращих книг для засновників, «Великі за власним вибором», її автор – Джим Коллінз, говорить про те, що ті компанії, в яких керівники виростають з рядових підлеглих – показують кращу динаміку зростання і досягають кращих результатів в довгостроковій перспективі.

А один з кращих CEO всіх часів і народів – Джек Уелч, говорив про те, що 80% менеджерів General Electric – виросли всередині компанії. І я на 100% поділяю цю думку – лідерів потрібно плекати і готувати зсередини.

Коли ви берете на управлінську позицію людину ззовні, яким би вона не була професіоналом, вона зіткнеться з необхідністю занурюватися в корпоративну культуру, вивчати бізнес-процеси компанії, і часто може навіть так статися, що ви не зійдетесь за моделлю цінностей.

Чому я віддаю перевагу зростанню керівника всередині:

  • Знає компанію і просочений її корпоративною культурою.
  • Користується авторитетом і довірою всередині колективу.
  • Ми вже багато пройшли разом і розділяємо спільні цілі.
  • Не потрібно витрачати час на адаптацію і вникання в бізнес-процеси.
  • Можливість перемкнути людину, яка упирається в стелю, і дати їй кар’єрний зріст.
  • Є євангелістом компанії і транслює цінності колективу.

Для початку потрібно ідентифікувати в людині потенційного менеджера. Зазначу, що далеко не кожен хороший фахівець готовий бути керівником або навіть тім-лідом. Тому, так важливо аналізувати кілька факторів, крім продуктивності. Я в першу чергу звертаю увагу на те, щоб людина:

  • Готова брати відповідальність на себе.
  • Пропонує і реалізовує ідеї.
  • Швидко навчається новому.
  • Відчуває настрій співробітників.
  • Управляє собою і самостійна.
  • Веде за собою команду.
  • Лояльна до компанії і розділяє її цінності.

А тепер покрокова інструкція про те, як виростити з ідентифікованого лідера керівника. За 14 років в бізнесі я пройшов цей шлях не один раз, відшліфував його і тому ділюся ним з вами. Це моє особисте кунг-фу, і у вас може бути своя методика. Але корисно точно буде:

Принцип 1. Розширити зони відповідальності поступово

Якщо я бачу в людині потенціал – проводжу експеримент з додаванням до його поточних обов’язків нових челенджів. Це можуть бути як завдання на розвиток команди, відділу або компанії в цілому, так і менторські моменти – наприклад, можу дати співробітнику «під крило» вирощування та навчання новачків.

Всі хлопці, які виросли в керівників відділів в Artjoker, так чи інакше пройшли шлях розширення зон відповідальності. Наприклад, нинішній CTO Олександр прийшов в компанію 12 років тому на джуніор верстальника. Минуло досить мало часу, і він став програмістом, після – ми оточили його командою, яку той навчав.

Далі Саша почав займатися оцінками проектів на пресейлі, і курувати технічні етапи розробки веб-проектів: верстка, програмування, тестування, наповнення контентом і вихід у світ. Пізніше ми закріпили за ним керівництво технічної складової продуктів компанії, а також керівництво відділом розробки. Зараз Саша ростить тім-лідів і менторів за тим же принципом.

Скажу відразу – якщо людина приходить до вас за підвищенням, але при цьому не готова брати більш високі зони відповідальності, то вам варто подумати перш ніж підвищувати їй оклад (хіба що дати зазор по компенсації інфляції).

Принцип 2. Говорити і малювати майбутнє

З перспективною людиною треба проводити особисті бесіди. Ви повинні намалювати їй картину майбутнього, в якому вона – важлива частина вашої команди. Для того, щоб туди потрапити, вона повинна розширити спектр своїх завдань, брати більш складні в роботу, і постійно працювати над собою.

Якщо ви будете регулярно говорити і давати зворотний зв’язок – то людина буде чітко розуміти куди вона рухається і не буде стояти на місці.

Тут найважливіше – «запалити» в людині прагнення до взяття нових вершин, і показати, що вона здатна добитися того майбутнього компанії, яке ми з нею нафантазували.

Крім особистих бесід тут відмінно допомагають стратегічні сесії і квартальне OKR-планування. Ми візуалізуємо сміливі цілі, представляємо компанію через 3-5 років на абсолютно нових рівнях, і після продумуємо покроковий шлях до досягнення цієї красивої картинки.

Принцип 3. Бути лояльним до помилок (в розумній мірі)

Не ставлю хрест на людині після першої ж помилки. В цілому мій підхід такий, що помилки – це наш досвід, і без них ми не можемо зрушити в розвитку. Не можна все робити правильно, а не помиляється лише той, хто не робить нічого.

Як правило, коли ми стикаємося з новим завданням – логічно, що ми не можемо зробити все ідеально. В цьому і зворотна сторона нового досвіду – за драйвом від нових можливостей і завдань йдуть помилки і складності. Ваше завдання як керівника тут – підтримати і допомогти зробити висновки.

Наприклад, поширена історія серед юних керівників або тім-лідів на рахунок консервації «мертвих пнів».

Коли люди вклали в співробітника свою енергію, знання і час, а людина ніяк не покаже результат. З власного досвіду я знаю – що якщо за 1-2 місяці людина себе не проявила – з нею простіше відразу розлучитися і не затягувати. Але щоб прийти до розуміння мені самому довелося пройти через цю помилку. Поки сам не проживеш цей досвід – неможливо позбутися цієї пастки. Тому я завжди даю можливість молодому керівникові самостійно пройти цей шлях.

По суті, на новій посаді і з новими обов’язками у людини обов’язково повинен бути якийсь випробувальний термін, в рамках якого їй прощаються недоліки. Але поставити дедлайн, коли ви будете проявляти строгість теж потрібно – як правило, за 2-4 місяці людина вникає в нову позицію і зможе давати результат.

Принцип 4. Рефлексувати і робити висновки

Говорячи про лояльність до помилок, звертаю вашу увагу на те, що принципово важливо їх аналізувати і обговорювати. Ваше завдання зробити так, щоб людина отримала «татуювання» – тобто запам’ятала ситуацію і зробила висновок.

Найпростіший спосіб – це зупинитися, видихнути і обговорити ситуацію. Повторення і усвідомлення – шлях до вирішення і виправлення.

Один з улюблених способів – це ретроспективи. Ми можемо зібратися командою і обговорити свої висновки зі спільного кейса, або за поговорити один на один і розібрати по поличках результати і помилки.

Принцип 5. Підтримувати ініціативи та ідеї

Гріш ціна тій ідеї, яку так і не втілили в життя. Важливо заохочувати саме тих, хто здатний реалізувати запропоноване. Навіть якщо на перший погляд ідея вам не дуже подобається.

Ключовий момент тут – дати людині зрозуміти, що вона може приймати рішення, генерувати ідеї і пробувати їх реалізовувати.

Якщо ви, як керівник, підтримаєте ініціативу, то у людини виростають крила. І спрацює win-win – ви підтримуєте її ідеї, а вона підтримує ваші, і втілює їх у життя.

Одна з найцікавіших історій, пов’язаних з підтримкою ініціатив і умінням людини робити результат – це історія співробітниці, яка прийшла до нас років 10 тому на позицію копірайтера.

Людина ідейна і системна одночасно – тому вона регулярно генерувала пропозиції, і я завжди підтримував «Відмінно, ти то цим і займешся» – говорив я і допомагав ресурсами або направляв в потрібну сторону. Так вона виросла з копірайтера в маркетолога, а потім і зовсім стала директором з розвитку. Ми реалізували з десяток великих поліпшень, будували корпоративну культуру без наявності досвіду і наставників. Брали і робили.

Принцип 6. Збільшувати «вагу» по досягненню результатів

Тут працює правило, схоже на спорт – потрібно збільшувати навантаження і вагу завдань в міру досягнення результатів. Людина не може підняти 100 кг, якщо до цього тренувалася піднімати 40 кг.

Але коли вона вже запросто бере сотку – їй буде нудно без підвищення ваги і вона готова до нових челенджів.

Наприклад, керівник відділу дизайну продуктів Наталя працює з нами вже 12 років. Починала вона з менеджера проектів, і одне з перших додаткових «ваг» стала команда розробників, після менеджерів, і керівництво нею. Далі у нас з’явилася потреба у відділі мобільної розробки – і Наташа очолила цей відділ.

Без попереднього досвіду курування командами розробників і менеджерів у Наташі не було б «м’язів», щоб вирішувати виникаючі складнощі по проектам, підбирати команду до відділу, а також майстерно заводити нових клієнтів. Тепер Наташа керує відділом дизайну, і ця роль теж далася їй куди простіше завдяки попередньому досвіду в керівництві відділом і згуртуванню команди над великими викликами.

Принцип 7. Вводити нові посади і давати «зірочки на погони»

На перший погляд це здається неважливим, але для людини може бути критичним те, як називається його посада. І коли ви підвищуєте людину в зонах відповідальності, це підвищення має відображатися в тому числі і на те, що написано в його регаліях.

Слідкуйте за посадою і називайте її по іншому. До ваших послуг поєднання з усякими «Head of», «Chief», «Lead», «Директор з». Фантазуйте!

Принцип 8. Особистий менторинг лідерів

Якщо розглядати кейс Artjoker – то я ріс разом з половиною тих ТОПів, які зараз працюють в компанії. Ми навчалися, набиралися мудрості і вчили один одного. Але, безумовно, моя роль як засновника і СЕО полягала в тому, щоб менторити хлопців і ділитися з ними інсайтами і особистими відкриттями.

Тому, з кожним з керівників у мене були години для особистого спілкування, в рамках яких ми розбирали кейси, і я давав свій фідбек. Це дуже здорово надихає і дає енергію рухатися вперед.

В рамках менторингу я завжди даю зворотний зв’язок по роботі людини – це дуже важливо. Тому як без фідбеку немає розвитку, адже ти не розумієш свої сильні сторони і зони розвитку.

Принцип 9. Культивувати навчання

Як я і писав вище – дуже важливо рости разом. Читати книги, і після обговорювати, що можна впровадити в компанію. Створити групу, в якій обмінюватися цікавими статтями та обговорювати особисті інсайти. Сходити на тренінг і провести мозковий штурм по тому, «що можна поліпшити?» на практиці.

Таким чином, ви будете рости разом з людиною і перебувати в одному інформаційному полі. Навіть якщо ви думаєте, що знаєте більше, ніколи не буде зайвим повторити і подивитися на те, що знаєте, під іншим кутом.

Ми близько 5 років поспіль практикували «суботники розвитку» – 1-2 рази на місяць збиралися командою і робили корисні доповіді на підставі відвіданого майстер-класу або прочитаної книги. Крім того, у нас були і тривалі проекти з навчанням – наприклад, Школа Сервісу, де ми опрацьовували всі аспекти підвищення сервісності в компанії.

Принцип 10. Запрошувати сторонніх менторів

Завжди пам’ятайте про те, що перед тим, як вигадувати своє кунг-фу, варто звернутися до досвіду ринку. Тому, молодому керівникові, особливо в новому для компанії відділі або продукті, завжди варто вдатися до допомоги зовнішнього ментора.

Наприклад, коли ми відкривали відділ дизайну продуктів, і нашим завданням в компанії було підняти на новий рівень візуальну складову продуктів компанії, ми залучили керівника відділу ментора – експерта в цій сфері з досвідом як побудови команди, так і поліпшення якості.

При роботі з менторами дуже важливо отримувати не тільки поради і відповіді на поточні питання, а й так звані мною «домашні завдання» – те, що потрібно впровадити до наступної зустрічі з ментором. Тоді це буде дійсно продуктивна робота, а не просто розмови про проблеми.

Резюмуючи, в роботі з підготовкою керівника всередині компанії важливі такі складові:

  1. Залучення в цілі і віжн компанії.
  2. Поступовість в розширенні зон відповідальності.
  3. Плавне ускладнення завдань.
  4. Право на помилку.
  5. Зворотній зв’язок.
  6. Постійне навчання.
  7. Особисті зустрічі і ваше менторство.

Якщо ви вибрали правильну людину, то після всіх цих процедур, ви отримаєте сильного керівника відділу. Якщо ж ви помилилися і поставили не на ту конячку – то поставте дедлайн, коли ви приймете остаточне рішення залишатися з людиною далі, або ж прощатися.

Автор: Роман Катеринчик, засновник IT-компанії Artjoker і фінтех-компаній MyCredit і Oncredit

banda.media

Обязательно подпишитесь на наш Telegram канал

ПОДПИСЫВАЮСЬ
ПОТОМ